作为一名入职不久的项目现场基层班组管理人员，我的核心工作始终聚焦现场、扎根一线，主要对口分管屋面与外墙施工专业班组。该项目体量较大，现场劳务工人高峰期达80人，且人员结构差异明显，既有从业二十余年、实操经验丰富的熟练工人，也有刚步入岗位、缺乏实操历练的新工人。

初入岗位时，因自身年纪较轻，与现场作业工人沟通相处较为亲近，这在初期有效拉近了彼此距离，为基础协调工作的开展提供了便利。但与此同时，由于我未能清晰把握相处界限，管理尺度偏软，导致在制度执行、工作安排及施工标准落实过程中，出现了诸多协调矛盾与管理难点，影响了现场管理效能与施工推进效率。

历经两年的现场岗位历练，我始终深耕专业业务，不断增进对现场施工工序、工人人员特点的认知与理解，在日常实操与问题处置中，逐步积累了班组协调、现场管控、质量改进等相关经验，也慢慢探索形成了贴合自身岗位实际、兼具针对性与可操作性的管理思路和工作方法。结合两年来的班组管理与现场工作实践，现将相关工作经验与心得体会总结如下。

一、“师徒传帮带”拉近技能差距、“竞赛聚合力”激发班组动能

在项目现场施工过程中，由于单体体量过大，5#车间与7#车间的外墙施工工作分别由两个不同的施工班组同步开展。经过一段时间的日常质量巡查与现场管理后，我发现外墙施工班组中存在两个突出问题，比较严重地影响着现场工作的推进，也制约了施工质量与班组整体效能的提升。

第一，两个外墙班组之间的施工质量不均衡、差异非常明显，同一个班组内部也存在明显的质量分化。经过调查，我发现班组内部存在严重的“新老分化”：老员工大多从业十年以上，实操熟练、经验丰富，对外墙施工的复杂工况和突发问题都能够从容应对，但对于新的技术方法和操作规范不太愿意接受，甚至存在“守旧”心态，不愿意将自己的经验分享出去；同时，现场还有不少二十出头的年轻工人，有活力、愿意学习，但实操经验匮乏、技能熟练度不足，施工质量难以完全达到标准。

第二，两个外墙班组之间协同配合、沟通意识薄弱，各班组分别管辖自己的作业区域，日常工作中缺乏必要的沟通协调，形成了“各自为政”的工作格局。例如，在车间东南角的装饰线条做法上，双方都没有主动沟通对接、达成共识，而是在于管理人员简单沟通后，按照自己的施工习惯和理解自行确认具体细节，导致两个单体部分区域出现做法不一致的问题，最终不得不返工整改。

以上问题的存在，严重影响了施工效率和工程质量，更严重制约了外墙施工整体管控水平的提升。针对以上痛点，我立足于管理人员统筹协调的职责，坚持“技能提升”与“协同联动”思路，在与现场施工班组人员进行充分沟通交流后，采取不同措施解决问题。

针对施工质量不均衡、“新老分化”严重的问题，我参照传统行业的“师徒”关系，制定了“老带新”“传帮带”的工作思路。我首先对两个外墙班组的工人进行全面排查，逐一登记每名员工的年龄、工龄、技能水平和岗位特点，建立了详细的新老员工台账，并从中选取了十余名技能老练、责任心强的熟练工人作为带教老师，在充分了解他们的意愿后，按照技能匹配、优势互补的原则，让这些老师傅与新员工“一对一”或“一对多”精准结对，进行专项的技能帮扶。同时，组织老员工开展带教工作会议，在项目一线边干边教，明确老员工的带教职责，更分享工作经验、责任担当意识，帮助新员工快速适应岗位、提升综合能力。

为充分调动老员工的带教积极性，我建立了完善的带教考核激励机制，将带教成效与老员工的额外绩效挂钩，设立“优秀教师”奖项，每月评选出多名优秀带教老师，给予现金奖励与公开表彰；针对积极性不高、带教成果不理想、新员工技能提升慢的结对，会展开单独谈心谈话，及时调整有关方向与目标。针对新员工，制定较为明确的学习计划与质量检测要求，在实际生产工作中根据实测实量结果进行考核，并评定出“三好学生”给予奖励。除此之外，我们会定期开展跨班组的技能交流活动，让优秀老员工轮流分享自己的工作妙招，有效缩小了班组之间、班组内部的技能差距，打破壁垒，推动了技能经验共享。

针对班组之间沟通不足的问题，在上述举措取得成效的基础上，通过开展“跨班组技能竞赛”激发班组之间的工作活力与沟通热情。在项目技术部门的指导下，我结合现场实际生产需求，聚焦外墙施工质量管控、施工操作规范性与熟练度，定期开展“一线员工技能生产竞赛”，考察员工实操能力与配合默契。竞赛中要求两个班组的成员混合组队，且必须包含新老员工，倒逼班组人员打破隔阂，强化协同配合。同时，我邀请了单位项目经理、技术骨干担任现场评委，制定了统一公正的评分标准，确保结果客观真实。

竞赛结束后，我及时组织复盘总结会议，邀请优秀获奖选手分享施工经验，并针对竞赛中暴露的技能短板与协同不足的问题，制定专项改进计划，安排老员工针对性带教。同时，邀请不同班组之间进行互评，发现彼此身上的长处与不足，组织团队开展交叉作业协同演练，达到互相了解、互相学习、互相进步的目的，将竞赛成果转化为日常现场管理的动力，推动形成“比学赶超”的良好氛围，增强了不同班组之间的竞合意识与协同理念。

经过一个多月的持续推进，外墙班组间的技能差异、质量差距及协同不足的痛点均得到了有效破解，班组整体管理效能显著提升。参与“老带新”的新员工全部顺利通过考核，并逐渐成长为班组的骨干力量；两个班组之间的交流明显增多，施工质量也趋于统一，在遇到交叉作业、紧急突击的任务时，都能够主动沟通补位、默契合作配合，工作推进效率大幅度提升。经统计，外墙施工质量合格率由原先的85％提升至94％，营造了“比学赶超、协同共进”的良好氛围，为现场管理提质增效奠定了坚实的基础。

通过以老带新强技能、以岗位竞赛凝人心，从根源上化解了两个班组之间的差异和难题，形成了可复制可推广的班组管理模式。这也让我深刻意识到，基层管理不能“一刀切”“一言堂”，而要充分尊重班组实际和员工特点，采取针对性的措施，才能充分调动员工积极性，推进班组整体提升。

二、聚一线智慧优化QC改进、凝全员力量破解管控难题

在屋面板组现场质量管控工作中，大面积屋面混凝土浇筑环节存在明显的质量缺陷，严重制约屋面施工质量的整体提升，也是日常质量管理工作中急需攻克的核心关键。为解决这一问题，项目部技术部门积极开展了QC质量管理小组活动，但也正是在这个过程中出现了问题。

项目管理人员制定QC改进方案的过程中，起初并未深入屋面施工一线了解实际情况，导致产出的部分改进方案偏理论化、不接地气，在实际生产实践中很难落地执行；而现场劳务班组人员大多文化水平不高、缺乏自信，存在“只干活、不思考”的被动心态，认为质量管控是管理人员的工作，与自己完全无关。正由于两方意识与观念上的不匹配，很多一线实操层面的改进意见无法有效反馈，部分改进方案执行过程不顺利、不落地，甚至不了了之。这些情况反复出现，不仅耗费了大量的时间与精力，更导致质量问题变本加厉。

意识到QC活动开展不顺后，我及时转变工作思路，不再单纯由技术部门制定方案、由现场工人落地执行，而是试图主动吸纳屋面班组的一线劳务人员参与到QC活动中，充分发挥一线实操优势，让改进方案更贴合施工实际、更具有可行性和可操作性，推动屋面施工质量管控提质增效。

首先，我在工作后主动与劳务人员谈心谈话，了解他们的想法。很多人都主动表示并非不想提建议，而觉得自己“人微言轻”，担心自己的建议“不合理”“被笑话”，甚至认为“与我没关系”。针对上述情况，我与一线工人深入沟通、耐心开导，一方面，肯定他们一线实操能力的优势，鼓励他们积极发言，逐步打消他们“不敢说、不会提”的思想顾虑；另一方面，向他们解释QC质量改进的积极意义，每一条合理化建议不仅能解决现场施工难题，更能够减少后期整改的麻烦，不仅是项目部管理人员工作，更与每一位劳务人员息息相关，转变他们“不想说、不愿提”的被动情绪，调动他们积极配合技术部门工作甚至主动参与到QC活动中来。

其次，我对QC活动组织形式进行了优化，并建立了激励机制，主动邀请屋面班组劳务人员加入QC改进活动的头脑风暴会议，并把会议地点设立在施工一线，以附加绩效的方式鼓励劳务人员结合现场实际提出建议，并就地与技术部门展开讨论与实操。会议上，不少一线工人从自身视角出发，解读操作中的问题，判断改进方案的具体可行性，形成了贴合施工实际、可操作性强的合理化建议，并由管理人员负责梳理汇总、优化落地。同时在会上，现场管理人员与劳务工人在充分沟通中，也互相增进了解、互相学习进步，劳务人员也逐渐放下戒备，愿意主动配合管理人员的安排，共同探索质量建设的新可能。例如，会上一名工人提出屋面分隔缝切缝方式效率太低，且受人为操作影响严重，不同缝隙留置方式导致的施工质量稳定性差异较大，项目人员立即对成缝方式与尺寸展开调查实验与统计分析，最终确认为影响质量的要因，并在后续采用全新工艺进行施工，大幅降低了质量隐患，该名工人也得到了绩效奖励与公开表彰，极大调动了其他劳务人员建言献策的积极性。

最后，我全程跟踪QC改进方案的落地实施，确保改进成效。具体的改进方案制定后，我和技术部门安排专人负责跟踪落实，并邀请提出建议的劳务人员亲自参与方案落实过程，让他们在一线现场指导其他员工实施改进方案，及时收集反馈意见，确保方案落地见效，真正解决大面积屋面混凝土浇筑的质量难题。让劳务人员感受到自身的价值，进一步提升其参与QC质量改进活动的积极性。

经统计，在QC活动召开的10次会议中，班组劳务人员共提出意见与建议共计20余条，14条被参考采纳并落地实施，QC活动前后混凝土屋面一次验收合格率提升至95％，现场质量管控难题得到有效破解、施工质量水平显著提升。同时，QC改进方案的可操作性大幅改善，彻底杜绝“纸上谈兵”的弊端，劳务人员的质量管控意识、责任担当意识明显增强，逐渐由“被动思考”转向“主动把关”，现场营造出“人人关心质量、人人参与改进”的良好局面，进一步夯实了屋面班组现场质量管控的基层基础。

这种由一线参与、从现场出发的问题破解方式，不仅有效提升了屋面施工质量管控水平，还充分调动了劳务人员的积极性和主动性，为后续其他项目质量管控和QC互动常态化开展提供了可借鉴的实践路径。

从事基层现场管理工作两年以来，我深刻认识到，基层现场管理从来不是“坐在办公室里发号施令”，而是“沉下去、接地气”，尊重一线工人的实操经验、倾听一线的真实声音，才能真正破解现场管理难题。

一线班组人员是现场工作的直接执行者，也是现场问题的第一发现者，他们的实操经验是基层现场管理最宝贵的财富，只有充分调动其积极性、主动性，让其主动参与到管理、质量改进中来，才能让现场管理更贴合实际、更具成效，才能真正实现“管得住、管得好、管得实”。

作为基层管理人员，我们既是现场管理的组织者、协调者，更是一线工人的服务者。既要严格落实各项管理要求，抓好各班组质量、安全、效率等核心工作，坚守管理底线；也要学会换位思考，理解班组人员的辛苦与不易，主动倾听其诉求、解决其困难，用真诚凝聚人心、用服务赢得认可。

基层现场管理工作没有捷径可走，唯有扎根一线、求真务实、聚焦痛点、精准发力，才能推动班组管理提质增效、实现高质量发展。

作者姓名：孔维武

所在单位：山西建筑工程集团有限公司第四工程公司

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