（张干 重庆石柱三峡水环境综合治理有限责任公司 重庆）

摘要：本文以某长江大保护项目为背景，总结提炼出“五味”班组管理法。“苦”对应逆境执行力锻造，“辣”对应技术争议决策，“麻”对应多线程任务协调，“酸”对应社会比较激励，“甜”对应成就驱动文化建设。五种管理维度形成“起点—过程—能力—动力—归宿”的逻辑闭环。

关键词：五味法；基层班组；长江大保护；班组建设

“十五五”时期，长江大保护进入攻坚期巩固。一批大保护项目进度攻坚收尾阶段，工期紧、协调难等多重挑战。笔者所在项目班组成员普遍用“五味杂陈”形容工作体验——攻坚的苦、交锋的辣、交织的麻、比较的酸、成就的甜。如何将这五种看似对立的感受转化为管理资源，成为班组建设的核心命题。本文基于项目管理实践，系统梳理“五味”管理法的内涵、做法与适用条件，旨在为承担急难险重任务的基层班组提供一套低成本、易操作、有实效的管理工具。

一、“苦”：逆境压力下的执行力锻造

处于收尾阶段项目普遍面临三重“苦”：时间之苦（工期紧）、程序之苦（审批环节多、周期长）、协调之苦（参建各方沟通矛盾集中）。若管理不当，“苦”会消磨士气、滋生抱怨。

班组针对性相应工作方法。一是流程“蹲守”法。 在办理某子项档案验收资料时，班组安排专人连续5天“驻守”审批窗口——审批人员到岗即到场，午休时间轮流值守。这一做法将平均审批等待时间从7天压缩至2.5天。

将“苦”转化为团队动力的关键是集体信念的建立。项目内部形成了“起步晚，但标准不能低”的共同准则。管理者需做好三件事：一是目标锚定，让每个人清晰认知“为何吃苦”，区分“吃苦”与“无效加班”，若“苦”来自流程混乱或重复劳动，应先优化管理再谈攻坚。二是即时反馈，一味强调“苦”却忽视小节点的肯定，会导致习得性无助，在管理过程中要对小节点的达成及时肯定，使“苦”中可见阶段性“甘”。三是注重团队成员的个体差异，同一压力对不同成员影响不同，需个别关注而非“一刀切”。

二、“辣”：专业交锋中的决策质量提升

笔者所在班组在某片区管网摸排中，设计单位依据既有资料认为部分管段无需重复检测，而现场班组根据井下异味、水流异常等实际迹象坚持需重新评估。双方一度情绪化对峙。此类技术分歧在工程项目中普遍存在，若处理不当，要么草草妥协导致方案缺陷，要么激化矛盾影响团队协作。

班组成员着力建设性冲突三规则。项目技术负责人引导各方达成三条共识：一是数据优先，任何质疑必须附有现场数据或技术依据，禁止空泛评价；二是对事不对人，禁止针对个人能力或动机的评价；三是落地导向，讨论的终点是优化方案，而非争论胜负。在此规则下，班组技术讨论成功转化为优化方案，应用于后续10余次技术会议，会议平均时长从82分钟降至51分钟，方案修改次数从3.2次降至1.8次。

三、“麻”：多线程任务的秩序生成

“麻”的管理核心不是消灭复杂性，而是在复杂中建立秩序。班组日常同时推进多项项任务，信息不对称会导致工程返工（如采购清单未及时同步造成材料错配）和优先级冲突等现象。班组管理者需要通过职责边界清晰化、信息高频同步等抽丝剥茧，确保团队成员行为与组织目标始终同频共振。

一是职责可视化。 将11名成员的职责以RASCI矩阵（负责、批准、支持、咨询、知会）形式绘制并上墙公示。例如，技术负责人对设计变更拥有“批准”权，合同专员对采购流程拥有“负责”权。此举使跨任务询问“该找谁”的次数下降约70%。

二是每日站会。 每日开工前站立交流15分钟，每人依次回答：今日三项重点任务、需要他人协作的事项、潜在风险点。站会结束后形成“当日协同清单”，由项目经理在群内确认。该机制使信息同步时间从平均每日45分钟（通过零散沟通）降至15分钟，因信息遗漏导致的返工从每月3-4次降至0-1次。

三是“优先级三问法”。 仅靠职责划分和同步信息仍难以解决多线程中的根本冲突——当多项任务同时紧急时，先做哪一件？ 班组通过“优先级三问”环节（每人1分钟回答）：① 今天如果只能完成一件事，是哪件？② 哪件事完不成会产生最严重的连锁后果？③ 哪件事别人无法替代，必须由我做？项目经理根据三问回答，在“当日协同清单”中标注唯一最高优先级任务，确保每日行动始终锚定最关键目标。

四、“酸”：社会比较中的动力激活

“酸”的管理可概括为三步：一是允许表达，不压制社会比较情绪；二是意义重构，将比较框架从“差距视角”转为“学习视角”；三是快速行动，在情绪能量尚未消散时转化为具体学习计划。通过意义重构+行动转化。 引导随即组织讨论“他们做对了什么”，列出可学习的具体做法，并在制定了对标学习计划，形成改进清单。

具体管理流程如下，当成员流露出“你看某标段进度比我们快”“他们奖金更高”等比较性抱怨时，管理者不否定、不压抑，而是引导随即组织讨论“他们做对了什么”，列出可学习的具体做法。例如，某次有成员羡慕邻标段协调效率高，班组集体分析后提炼出“提前48小时发送会议议程+会后24小时内出具纪要”两条可复制动作，并在本班组试行。

五、“甜”：成就感驱动的文化构建

项目收尾阶段，在长期高强度工作后，班组成员可能出现“意义感流失”。这是基层班组普遍面临的深层挑战——仅靠物质激励难以维持长期投入。

“甜”的管理设计包含三个递进层面：归属感（微仪式）、胜任感（成就可视化）、使命感（意义链接）。三者缺一不可。一是仪式化微时刻。 设计低成本的情感维系仪式，节日期间为一线工友送慰问品、成员生日当天准备一碗长寿面等，这些仪式的本质是传递“团队看见了你的付出”的归属感信号。二是成就可视化。 制作“项目变化墙”，张贴管网改造前后的对比照片、水质监测数据趋势图、居民感谢信（隐去个人信息），每两周更新一次。同时组织“现场看变化”活动，让班组成员亲眼看到所负责片区出现的可见改善。三是意义链接。 团队负责人在每次节点总结会上，将班组具体工作与公司战略目标、长江大保护国家战略建立关联。这种意义建构使成员对工作重要性的持续认知显著提升。

参考文献

1.Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

[2] Gino, F., & Staats, B. R. (2015). Why organizations don’t learn from failures. Harvard Business Review, 93(3), 110-118.

[3] 陈春花. (2017). 激活个体：互联网时代的组织管理新范式. 机械工业出版社.

[4] 彼得·圣吉. (2018). 第五项修炼：学习型组织的艺术与实践（张成林译）. 中信出版社.

[5] 田力, 李锐. (2021). 新时代班组建设与管理创新. 企业管理出版社.

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