作者：蔡茂哲 安琼   联系方式：13924928319

所在单位：中国建筑第八工程局有限公司华南分公司

摘要：本文以中建八局华南分公司招商银行总部大厦项目班组建设实践为蓝本，系统阐述了项目团队在388米超高层建筑建造过程中，结合工程特点与团队实际，创新提炼出“追求极致、玉汝于成”的“致成”班组文化。

关键词：班组建设；项目文化；致成文化；超高层建筑；团队凝聚力

一、引言

在建筑行业，尤其是超高层项目，班组面临的挑战是双重的：一是技术层面的“硬骨头”——如招商银行总部大厦项目，388米的高度、1.8万块三角形单元玻璃幕墙、国内已知最高边筒结构，任何一个环节出问题都可能造成重大损失；二是人员层面的“软课题”——项目团队来自五湖四海，高峰期近千人同时作业，如何让每个人心往一处想、劲往一处使？

我们曾一度面临这样的困境：制度文件发了不少，班前会天天开，但到了作业面上，“各扫门前雪”的现象依然存在；绩效考核搞了，但大家只是盯着自己的分数，缺乏“团队赢我才赢”的集体荣誉感；技术培训没少办，但遇到突发问题时，主动站出来攻关的人还是少数。

问题出在哪里？我们反思发现：制度管住了“手”，但没有管住“心”；考核牵引了“利”，但没有牵引出“志”。班组建设的根本，不是把人“管住”，而是把人“激活”。正是在这样的背景下，我们开始探索以文化人、以文铸魂的班组建设新路径，逐步形成了“追求极致、玉汝于成”的“致成”班组文化。

二、“两项举措+四大工程”的文化落地实操方案

（一）“两项举措”凝聚文化雏形

1.抓阵地建设，让文化“看得见”

文化要入心，首先要入眼。针对项目办公生活区场地狭小的实际情况，我们创新提出“行走中的党建”工作理念，将文化阵地融入项目每个角落，而不是单独占用空间。

“有声党建”学习阵地：在茶水间、休息区设置二维码墙，工人扫码即可收听“红色家书”“安全故事”“致成人物”等音频内容。利用碎片化时间完成文化浸润，每天3-5分钟，不耽误工作，却能入脑入心。

“集约型文化走廊”：在项目唯一的主通道两侧，用“时间轴+大事记+人物榜”的形式，展示项目从基坑到封顶的关键节点，以及每个节点背后涌现的“致成人物”。这种做法让“追求极致”不再是抽象的口号，而是具象的故事。

“流动图书角”：每个班组宿舍配备一个小书箱，内含技术规范、安全管理、励志读物等，每月轮换。班组长带头读书，并在班前会上分享3分钟读书心得。

实操要点：文化阵地建设的核心不是“大而全”，而是“小而精、融得进、可持续”。选择工人每天必经的路线、必停的节点（如茶水间、打卡点），把文化内容“嵌入”进去，而非“附加”上去。

2.抓作风建设，让文化“立得住”

班组的战斗力，首先来自作风。我们明确提出：不要没有战斗力的和谐，也不要没有执行力的服从。

“六气”青年锻造行动：对标“有志气、有骨气、有底气、有锐气、有正气、有灵气”的“六气”标准，每月评选1-2名“致成之星”，在月度班组会上公开表彰，并给予500元奖励。获评者的照片和事迹上“文化墙”，成为班组标杆。

“准军事化”早班会：每天早晨7:20，全体班组人员列队点名，班组长用3分钟布置当日任务、强调风险点、分享一个“致成”小故事（可以是自己经历的，也可以是看到的）。这种仪式感，让一天的开始就有了“精气神”。

实操要点：作风建设不是“整人”，而是“塑形”。关键在于“班组长带头”——要求组员做到的，班组长自己必须第一个做到。

（二）“四大工程”熔铸文化筋骨

1.军团协同作战——解决“人心不齐”的问题

超高层项目作业面广、工序交叉多，最容易出现“各自为战、互相扯皮”。我们将现场划分为南、北“两大战区”，成立党建、履约、创效、安全“四大军团”，每个军团由一名骨干担任“军团长”，班组长是军团的“前线指挥官”。

“战区对抗”机制：两大战区每周在进度、质量、安全、文明施工四个维度进行PK，设立“战绩龙虎榜”，每周一公布结果。获胜战区获得流动红旗和团建经费奖励。

“军团攻关”机制：遇到技术难题或紧急任务时，由相关军团长牵头，跨班组抽调人员组成“突击队”，限期攻关。例如，在幕墙安装高峰期，南北战区协同作战，将原本需要45天的工期压缩至32天完成。

实际效果：这种“战区+军团”的模式，将“大团队”拆解为“小单元”，每个单元都有明确的集体荣誉感和责任感。“战区对抗”不是内耗，而是良性竞争；“军团攻关”则打破了班组壁垒，形成了“一方有难、八方支援”的协作文化。

2.多维“学堂”培育——解决“能力不足”的问题

班组的战斗力，最终取决于每个人的能力。我们打造了思政学堂、铁军学堂、工匠学堂、安全学堂“四大学堂”，每周至少组织1次专题学习。

思政学堂：班组长带头学，每月一次“班组长讲党课”，用大白话讲大道理，解决“思想总开关”问题。

铁军学堂：聚焦管理能力提升，组织“铁军青年大讲堂”，让年轻骨干轮流上台分享自己的管理心得。

工匠学堂：邀请项目上的老师傅、技术能手，手把手教实操技能。比如，“幕墙安装七步法”就是由班组老师傅总结提炼的，已在公司多个项目推广。

安全学堂：每周五下午半小时“安全案例复盘”，选取本周现场发现的典型隐患，由发现人（可以是任何一名工人）上台讲3分钟“我看到的隐患和我的建议”。

实际效果：“四大学堂”最大的特点不是“请外面的人来讲”，而是“让身边的人来讲”。班组长、老师傅、甚至普通工人，都有机会成为“讲师”，这本身就是一种认可和激励。项目运行以来，已累计开展各类学习活动近百次，为后续项目输送关键岗位人才25名。

3.正向绩效牵引——解决“动力不强”的问题

传统的班组绩效考核往往是“扣分制”——做错了扣钱，做对了是应该的。这种机制只能保证“不出错”，难以激发“做到极致”。我们改为“正向激励+绩效牵引”模式。

“周计划、月考评、年总结”：每个班组、每个岗位都有明确的周计划，周五对照检查完成情况。完成好的，给予“绩效积分”，积分可兑换奖励（奖金、休假、培训机会等）。

“金点子”机制：鼓励班组人员提合理化建议，被采纳的给予500-2000元奖励。项目累计采纳“金点子”47条，其中“自攀爬重载式动臂塔吊”等6项成果为全国首创，创造直接经济效益超3000万元。

“以功绩论英雄”：评优评先不看资历看实绩。项目累计获得各类个人荣誉120余项，项目经理杨旭玉获评“广东省优秀项目经理”，总工王四久获评“八局工匠”。

实际效果：正向激励带来的不仅是积极性，更是创造力的迸发。当班组人员意识到“我的好想法能被看见、被奖励”时，每个人都成了“改进者”而非“执行者”。

4.品牌文化融入——解决“认同不强”的问题

文化建设最终要解决的是“我是谁、我为谁而战”的身份认同。我们推进“文化融入工程”，把文化建设融入日常工作的方方面面。

融入廉洁文化：主动对接业主的“清风公约”理念，开展廉洁警示教育，争创廉洁文化示范点，让“干干净净做事”成为班组共识。

融入职工活动：组织书画摄影比赛、中秋游园会、准军事化管理训练等，让文化活动成为班组成员交流情感、增进了解的纽带。

融入对外展示：先后承办全国工程建设绿色建造观摩会等各级观摩活动70余次，覆盖3600余人。每次观摩，都安排一线班组长或工人担任“讲解员”，让他们成为文化的“代言人”。

实际效果：当班组长站在观摩团面前介绍自己的工作时，那种自豪感是任何物质奖励都无法替代的。文化认同，正是在这种“被看见、被尊重”中一点点建立起来的。

三、实践成效与反思

经过两年多的探索与实践，“致成”文化在招商银行总部大厦项目班组建设中取得了显著成效：

工期履约创标杆：地下室结构提前68天封顶，主体结构提前75天突破百米，用“极致”的履约赢得了业主和各方的高度认可。

技术创新结硕果：累计形成国家级QC成果、发明授权专利等近50项，创造直接效益超3000万元，其中“钢结构自爬升焊接平台”在全国五小创新成果评选中脱颖而出，并在第三届大国工匠创新交流大会上展示。

人才输出成高地：项目已陆续为公司输出、储备各层级关键岗位人才25名，收获各类个人荣誉120余项。

品牌影响再升级：深圳市市长等多位领导赴项目考察并现场点赞，项目已成为中建八局在深圳的又一张靓丽名片。

四、班组文化建设的“三个关键”

回顾“致成”文化在班组落地的全过程，我们总结出三点核心体会：

第一，文化不是写出来的，是“干”出来的。口号喊得再响，不如一个具体的行动、一个真实的案例、一个可触摸的成果。我们所有的文化载体，都紧扣“极致”这个关键词——提前封顶68天是极致，全国首创的技术是极致，班组长走上讲台分享也是极致。

第二，班组长是文化落地的“关键少数”。什么样的班组长，就有什么样的班组。我们要求班组长必须是“致成”文化的第一践行者——你追求极致，组员才会追求极致；你敢于担当，组员才会敢于担当。

第三，文化的力量在于“转化”——转化为战斗力、转化为生产力、转化为凝聚力。如果没有地下室提前封顶的硬成果，没有技术创新带来的真效益，“致成”文化再好也只是一纸空文。文化建设与班组业务绝不能“两张皮”，而必须是“一体两面”。

面向未来，我们将继续深化“致成”文化在班组建设中的实践探索，让“追求极致、玉汝于成”成为每一位班组人员的行为自觉，为粤港澳大湾区建设和行业高质量发展贡献更多“班组力量”。