北京首钢冷轧薄板有限公司 相远茂

引言

班组建设究竟要抓什么？这是个看似简单却困扰无数班组长的问题。有人盯指标追产量，团队越带越散；有人搞人情你好我好，关键时刻拉不出顶不上。

回顾多年带班经历，班组管理长期卡在三重矛盾上：一是“人”与“事”的撕裂—抓产量和带队伍两张皮，任务压下去人心也散了，人情讲多了执行力又垮了。二是“关键少数”的脆弱—战斗力系于两个骨干，人一走全班掉档，越怕人走越不敢培养，恶性循环。三是“事故教训随人流失”—每次事故都交了学费，教训却只留在当事人脑子里，人一调走同样错误再犯。

三重矛盾指向同一个根源：人没有在做事中成长，事没有因为人的成长而迭代。班风，正是在人与事的良性互动中积淀而成的—人是执行主体，事是锤炼载体，班风是长期互动的产物。好的人促成好的事，好的事反过来教育人、凝聚人，循环往复，班风自然硬朗。

班组建设，说到底就是在人与事的双循环里，把班风一点点磨出来。”

一、人优则事顺：以成长反哺任务

班组的核心任务是完成生产经营指标，而完成指标的主体是人。我想分享的第一条经验是：把人理顺了，事就顺了。这一部分重点谈如何让人“优”起来，从而推动任务高质量完成。

（一）人尽其才，释放全员潜能

每个班组里都有不同层次的人。经过长期观察，班组职工最应该关注的有三种类型：大才小用的、小才大用的，以及负能量的人。

先说“大才小用”。这类职工能力强、有想法，但在本职岗位上用不满。怎么发现他们？识别大才小用，我的经验是“三看二给”。三看看潜质：日常任务有余力，异常处置能先判先动，带人沟通有章法。二给给机会：给挑战性任务，明确产出、检验标准；给阶段性反馈，当众点评，让他被团队看见。人一旦被看见，就不再只为工资干活，而是为身份和认同在干。

再说“小才大用”。这类人从履职能力、技能水平、故障率就能直观判断出来。他们干现在的活吃力，怎么办？设定比岗位要求高一点的标准，如果确实不能胜任，就不要拖，果断调整，然后结合“大才小用”的挖掘工作，采取轮换学习等措施为合适的人找到合适的位置。

最需警惕的是负能量职工。我亲历一例：班组长甲早年与负能量职工搭伙，凡事被拖着敷衍。我将两人拆开，甲开始学主操，从此脱胎换骨，一路成长为班组长。对负能量者，先当众点透，再调入正气足的小群体感染，最后持续关注、反复沟通。放任一个抱怨者，就是默许班风慢性坍塌。其底层逻辑是：负能量是情绪传染，正气也是。拆对子切断传染源，换环境更换话语体系。改变一个人，先改变他每天听到的话。

（二）奖惩分明，树立班组正气

考核与奖励是班组长的重要权力，用好了是财富，用不好是怨气。

我干班长时经历过四位班组长，深知一个管理误区：考核不能用感情来牵连。

怎么让制度硬起来？三条原则：一是有理有据，白纸黑字，什么问题对应什么处理，清清楚楚；二是教育在先，考核在后，让人心服；三是善用沟通，充分发挥考核效能。我曾处理过一个年长于我的老师傅违纪问题，班组长考核权限上限是20%，我并没有直接处理，而是先找他的负责人从中说和，创造台阶，然后以他是“班组老大哥”的身份为切入谈了一个小时，从榜样、从态度、从车间里外讲起，最终他主动接受了考核。我相信，那个小时的长谈，比扣款本身的效果要大得多。

当制度摆脱了人情羁绊，奖励和考核真正指向“干得好就奖、干不好就罚”，正气就树立起来了。正气有了，人心齐了，任务完成才有保障。

（三）主动作为，实现价值成长

比完成一次任务更重要的，是让职工从被动执行变为主动思考。

我最早在班组里提“企业三支人才队伍机制”时，大家的反应是直摇头：“让我干活还行，写东西可别找我。”但我不停地灌输成长的重要性，带他们看具体的例子。几年下来，变化实实在在：不爱写的手里有了发明型专利并已公开；爱思考的去年独自完成的自主管理课题逻辑完整、思路清晰，并在公司评比获得一等奖。

怎么引导这种转变？我用的是“日常浇灌法”。对待工作的正确态度，是反复要讲、持续钉牢的；工作中遇到的技术问题，引导职工多想一层“为什么”；看到职工飘了、泄气了、安于现状、进取心减弱，就找他们谈心。当职工开始主动思考怎么把手里的活干得更好，甚至能写出论文、拿下专利时，班组任务的高质量完成，就是水到渠成的结果。

二、事中炼人：以难题为熔炉锻造作风

人做事务，事反过来也在塑造人。带队伍这些年，我最大的一个体会是：好作风不仅在风平浪静时慢慢培养，更要在处理一次次难题、应对一场场硬仗中磨砺出来。

（一）安全预警，筑牢本能防线

安全会上我让职工讲自己亲历的险情，别人来点评。不是为完成培训任务，是让大家养成“看见条件即知风险”的反应。应急演练练到每个动作变成本能，脑子里早就推演过无数遍。我把这套做法凝成四步闭环：学到位、会真用、查延伸、考完还要讲，一个人的教训变成全班的预警训练。

这个闭环转久了，人就有了“条件反射式”的警觉：参数未报警已察觉异常，声响稍有变化心里已起警觉。这种思维一旦形成，受益的不只是安全，操作精准度、排故速度、异常工况的把控力，全部跟着往上走。

（二）事故复盘，锤炼稳定心态

我曾带班经历过两起同样的操作事故：刚干班长时我总追求速度，老挤兑最后一个完成的人。时间加快了，但急躁也传染给了每个人。大家手脚快了，心却浮了，判断就跳步了，事故自然趁虚而入。

从那以后，我时刻把“手上在忙，心里不慌”这八个字挂在嘴边，用自己的冷静先稳住全场，再不断给大家讲事故背后的思考方式——不是讲谁对谁错，是讲事故的本质和处理逻辑。帮他们排除的不是设备故障，是心里的障碍。久之，大家不再是遇事就慌、凭侥幸闯关，而是稳住心神、分析、处置。

（三）经验共享，培育骨干梯队

事情处理完了，经验不应只留在当事人脑子里，而应该变成班组的共同财富。这个转化过程本身，就是在把一个人的教训变成一群人的能力，把一个案例的复盘变成一批骨干的成长阶梯。

我特别推崇一个方法——事故推演。具体做法很简单，拿到一个事故案例，做四步提问：第一步，因果链追问：出事的直接原因是什么？三个可能的原因是什么？第二步，时间线前移：如果早发现十秒钟，哪个环节可以截断事故链？第三步，角色替代：如果是你在那个操作台前，判断的第一反应会是什么？会踩哪个坑？第四步，条件变异：如果人手少一个，或者设备参数恰好超限边缘，预案是否还走得通？推演做多了，人就在脑子里建起了一座“案例库”，真遇到问题判断就快、处置就准。把处理过的或推演过的事故写下来，每写一次都会有新的想法，每次都能找到当年做得不对的地方。这种反复复盘的习惯，本身就是一种严谨作风的训练。

结语

回过头看这些年走过的路，我对“人促事成，事以育人”这八个字有了越来越深的体会：班组不是靠一个能干的班长单打独斗撑起来的，而要靠一套运转良好的机制，让每一个人在做事中成长，让每一件事因为人的成长而越来越顺。班风不是写出来的，是做出来的。而做的过程本身，就是最好的答案。

相远茂   北京首钢冷轧薄板有限公司，联系方式18610049995